选择在中国人辞旧迎新的2010年12月31日，分众传媒宣布将以6100万美金投资华视传媒(Nasdaq:VISN)，约占后者15%股份。华视传媒创始人、董事长兼首席执行官李利民拥有的实体公司Front Lead仍为华视大股东。

　　这是分众在“自我反省”系列收购兼并组合拳之错后的首次较大资本动作，也是其史上仅有的两起非全资收购案之一。此前的2008年1月，分众曾以500万美元现金收购炎黄健康传媒有限公司20%股份。

　　1月4日，德意志银行在纳斯达克盘后给出分众维持“持有”的评级，目标价22.20美元；1月5日，分众高开高走收涨4.22%，报23.71美金。

　　这个中国大的户外数字媒体公司，是否已经峰回路转？

　　分众传媒的2010年，似乎是“颇为矛盾”的一年。几个月前，分众首席执行官江南春面对媒体否定自我，在更早的几个月他对公司几百名员工进行了“归零启始”的年会演说，从自我否定到接受媒体批判，从大故事大概念的销声匿迹到剥离非核心业务的做减法工作，外界反馈回公司内部的情绪，可谓灰头土脸。不过在不被公众广泛关注的另一沉默之地——客户市场，记者却获悉了不同声音。

　　与后者相呼应，分众新发布的2010年三季度财报显示其利润持续回升业绩上涨：按照非美会计准则，分众当季总营收超过10亿元人民币，主营业务同比增长超46%，净利润减去出售互联网业务好耶所得为5180万美金，核心业务业绩达到历史好水平。分众在此前两季度的净利润分别为约2320万美金和4430万美金。而据其对四季度的预测，分众2010年全年净利润在1.7亿美金左右。

　　“客户体验”是个被说滥了的平淡无奇的词，或许换个说法更为直接——客户不会经历一个公司的战略，但会经历公司产品的质量和成本。当媒体忙于给江南春过去两年的旧故事打分，市场却已在检验企业家裂变后的新进程。

　　对客户而言，这永远不会单纯是个对与错的概念界定，而只有“不好”、“好”或“更好”的更替。与此同时，无论是互联网还是手机应用都是分众绕不过去的将来，如果这曾是个错误，新分众又将如何重新开始？

　　蛰伏两年的新资本动作，伴随着曾执迷资本魔术的分众进入2011。而江南春痛定思痛后的“生意论”与“因果论”也意味着，新分众在“三年级”讲述的注定将是跟其“二年级”完全不同的故事。

　　24个月的加减法

　　据分众2010年12月31日公告，华视传媒已进入23个经济发达城市，拥有中国大公交地铁电视广告联播网，占中国车载无线数字信号发射电视终端总量76.8%，覆盖已开通地铁电视终端总量近100%。分众预计，此次整合将实现媒体网络日覆盖3至4亿城市消费者，占据都市人平均每天广告收视总时长的1/3，亦为分众在终点传播与移动过程传播的对接。

　　这是分众过去24个月沉默后的首次出手。

　　过去两年，多少让听惯了分众资本布局故事的外界有点不太适应。此时，曾将公司交与谭智打理的江南春已重归CEO一职，而在更早的两年间，他主导了分众从“生活圈媒体”到“中国大数字媒体集团”的大跃进，其间分众收购9家手机广告公司并为系列交易支付将近1亿美元，对互联网广告公司的系列收购成本则更为高昂，分众支付将近5亿美金，所涉公司达到7家。

　　事后江南春谨慎表示，24个月的沉默是“埋头一场保存实力的自我加减法”——2008年底爆发的金融危机是分众灾难的催化剂，真正的决定性反思却始于两条导火索：其一，当年央视“3.15”晚会对垃圾短信的曝光；其二，同期对“亏本买卖”玺城收购的反思，江南春承认在玺城上市、因亏损而导致股价降低之后，再出手收购才是好方法。

　　如果说导火索更像桩“偶然性”事件，那么第二导火索则直接促成了江南春的内心裂变。

　　“我们开始做减法，把其它业务剥离回归至主营业务，其实楼宇、卖场和框架这三个业务本身市场很强在不断增长，因为这几个业务已得到客户认可，不会认为还是需再讨论的媒体，除受金融风暴客户的预算收缩的影响，2010年情况恢复业务马上反弹回至强势和稳固。”江南春说。

　　分众的三年级故事似乎重归起点，但没有二年级的大跃进，江南春似乎也无法看到这个起点。于去年三季度卖出的好耶是分众2009年来系列重组、关停或剥离动作的尾声。出售好耶，分众由此获7900万美元利润，而两年前它为其支付的收购成本是7000万美金现金外加1.55亿美金分众传媒普通股。

　　分众财务副总徐舸同时告诉记者，此前2008年和2009年分众实已陆续抛售好耶部分有形及无形资产，目前出售价也高于好耶净账面价值，“所以我们出售好耶会实现资产盈利”。

　　与财报尚能隐现的减法净身行为相比，江南春的加法动作则外界知之不多。

　　据江南春透露，2010年分众进行了围绕产品战略的四大运动：首先，在一二线城市开展屏幕高清化运动；其次，三四线城市推行屏幕倍增化、扩大覆盖范围；再次，推进广告的内容化和娱乐化；后，增强媒体互动性，联手新浪、中移动展开与互联网、手机无线广告合作以通过增强与受众的互动力推进广告销售。

　　“高清化等带给我们更大议价能力，增长至三、四线城市也与广告客户下沉需求相吻，第三是客户需要也是分众需要，第四则是对RFID技术的挺进。”江南春说，分众希望通过四个变化，让客户感觉到更高的投资回报率。

　　与此逻辑相似，江南春在刚刚完成的新资本动作后表示：此次少数股权投资吻合分众已确立的发展策略，即在减持公司非核心业务的同时集中致力于扩展和投资分众的核心业务。

　　新媒体业务再追问

　　江南春价值观的转变，是分众从投资者、股东驱动到客户驱动的转变，但“自我否定”四个字却绝非字面意思这么简单，它至少包含了两层追问。

　　，收购没有对错永远只是中性手段，如果分众过去的系列收购兼并是个错误，那么这一错究竟错在哪里？第二，无论是互联网还是手机应用都是分众绕不过去的将来，如果过去是个错误，那么分众将如何重新开始？

　　针对个问题，江南春反思：过去分众在互联网与无线业务上是陷入了一个“概念性前进”，即因为“我要包揽互联网或无线，所以我要进入互联网或无线”，直接出发点是满足企业家的野心，收购兼并的确带来了资本报表的延展，但事实上，“我们没有办法去有机整合这些媒体，因为它们与我们原有的业务连接点不强，它们都是独立的，与我们核心业务没有协同效应”。

　　江南春说，如果再往深层次里看，“分众在这两个领域进入的价值点上同时发生了选择性错误，因为我们所有其它业务都是媒体，比如进入互联网我们选择的价值点是代理而非媒体业务，如果当时新浪和分众合并成功，那么这个生意的思路是对的，我们没有选择在互联网领域强势的媒体和分众做一个组合，如果当时选择的就是一个强势媒体，那么分众今天就是一个无所不包的东西”。

　　换言之，旧分众选择了一个错误的价值链进入新数字领域。但事实上，分众在这两个新兴领域也很难进入对其所谓“真正正确”的价值链。

　　分众在过去两年曾为挽救市值缩水发起的“新浪分众”交易于2009年因未获审批终失败；与此类似，无线领域的大媒体实是运营商，而分众在无线价值链选择的错误也意味着其商业模式面临了一个“手机推送能力很强，但手机广告许可性不强”的天然隐患。

　　对于第二个问题的回答，江南春同样谨记了问得以厘清的思路：分众曾在扩张中没有走向原生业务的延展，那么未来，分众也将永记这一教训。

　　据中国传媒大学广告主研究所的新报告显示，超过60%的广告主正准备大幅增加数字化媒体预算，其中互联网、户外电视成为广告预算转移主要的方向。“互联网或无线的确是我们绕不过去的话题，但我们的这个延展一定要与分众主营业务有关，我们不要成为别人，我们还是我们自己，但是一个更强大的自己。”江南春说。

　　其举例，“如手机业务，将来有了RFID技术后，用户在楼宇广告等分众大屏幕场所看到感兴趣的广告后马上用手机对照一下，那么相关信息就会马上传递到用户手机，如果这是个希腊旅游局广告，它会告诉你，希腊值得玩的五个地方、哪些旅行社可以办旅行、有哪些折扣优惠券等。”

　　江南春强调，与二年级故事不同，类似业务与分众的数字户外业务具备相关性，“分众会从数字户外媒体向整个数字化媒体前进，但前进过程中必须保证，分众所有业务的延展是与我们的主营业务具备协同效应，因为分众的基石永远是主营业务。”

　　他反问，分众去做互联网或其它领域一定会比别人做得更好吗？“不见得，不一定有这个核心竞争力，但如果今天有人模仿我的RFID，他没有分众的这些屏幕。”江南春说。

　　据江南春透露，分众内部已为此做好相关布局，不过相关人士预计，用户手中的手机终端要变成RFID，在中国环境下估计还需两年时间。

　　受过伤的江南春：“世界一定是有因和果的”

　　《21世纪》：这两三年，你个人有什么变化？包括结婚、生孩子等等。我听说你每周五无论多忙都会飞到台湾与家人团聚。这些回应到公司经营上，你近在思考的重点是？

　　江南春：我觉得是两句话吧。句是“人生以服务为目的，赚钱是顺便”。以前我没这么想过，我觉得这句话对我在2009年之后感受特别深，以前我没这么清楚的意识，我也不知道人生以什么为目的，但现在感觉就很深，它已经变成一个企业的基本东西，就是你企业靠什么来发展，是以靠服务消费者的价值还是以满足自己野心为发展目标，有了教训和认真思考以后，我有了这句话。

　　《21世纪》：这个问题我想追问一下，现在不少中国创业者心态比较浮躁，但反过来看，你觉得如果一个企业家一开始就醒悟得这么早，还可能成什么大事么？

　　江南春：我觉得是可以的，大家目标都一样，都是要赚钱，扩大事业版图，但出发点不同，那为什么要以服务为目的呢？我举个例子，一个人卖面，他天就想我怎么把面做好，做到既健康味道又好，能让别人第二天也来吃，那么他赚钱是顺便也是注定的。而第二个人呢，如果天就考虑我怎么把毛利做高，第二天怎么把面做成连锁，第三天就去想怎么上市，那么他公司亏本也是注定的。

　　回到分众也是一样，我认为分众阶段是发现了消费者价值，但五六年后，它开始偏离，而当你以满足企业家野心为目的开始追求市值提高而不是消费者价值的提高时，后，你的市值会毁灭。永远不能把出发点调换，一是果，一是因，这就是所谓的“因果”。虽然现在分众的市值离我们高峰时只有一半，但我觉得今天我们比当时高点时要健康得多，市值已回到理性位置。像以前的做法，分众短期来看市值可能增加，但长期来说它是不会提高的，因为你没有给消费者带来价值。

　　《21世纪》：第二句话呢？

　　江南春：第二句话就是“这个世界是有因果的”，这个我体会很深。你知道有时候人会有很多想法，但今天种下的因，后会变成果，比如收购兼并，公司可以扩大市值，但后的果呢，你是在消灭市值。现在我们考虑去收购兼并时会想，啊，这公司5年后会怎样？以前可能就不会去想。

　　当时想什么？5年之后的事5年之后再说啦，那么这就是一个“恶”念，开始是好的，但终结果一定会出问题，因为你没有为这个“果”负担责任。我体会很深的就是：这个世界一定是有因和果的，所以你今天就要去想明白，不要去想几年后你还在不在这个位置上做事。

　　我再举个例子，当年我们去收购手机业务时，你说我是不是就完全没意识到这个商业模式存在天然缺陷这种风险呢？

　　我觉得我是有一点模糊感觉的，但我觉得将来可能会转变，就好比是个“毛坯房”，中国很多事都是从毛坯房开始的，但做了后可以改造，所以当时虽然隐隐约约有过担心，我们想我们还是先做吧，慢慢会改变的，不管怎么样现在很赚钱嘛，三五年后再说啦，而这种做法就是你在开始时就没有把未来的事，当作你的责任来扛。

　　《21世纪》：有时人的确会有很多想法，你说在这种犯“大头症”情况下企业家应怎么去区分“恶因”和企业“试错”行为呢？我的意思是说，很多企业在发展几年后通常都需要做一些关键决定或“试错”，应该怎么区分这两种情况？

　　江南春：是的，企业是需要去试错，但问题是在你意识到某个风险后，是否有积极地去转变，或说你在收购时是否已把风险的转变想得足够清楚。当时为什么我这么做？我还是觉得：比如说，当时我是30倍市盈率，他5倍市盈率，我无法抵御这个诱惑，我觉得30倍吃5倍不刚好赚钱么，两三年之后他们商业模式可能自动会改，也可能不会改，但我当时已经赚钱了，那么，这就是个短期化思路。

　　《21世纪》：你现在做事要看长期？

　　江南春：今天我一定会去看长期，虽然也许我不一定能做到五年十年，也许七年我就下岗了，不创新就被股东要求下岗了，但今天我天肯定就会去想这个事。如果这个事情从长期而言是对的，那么短期即使它可能或甚至带来一些现金流负面化，我们还是会去做，因为世界是有因果的，如果你因是对的，那么即使你短期亏钱，长期还是会赚钱，如果事情是相反，那么即使你短期赚钱，长期还是会带来损害，你就不能去做。所以你看三年后我不仅没下岗，而且承担了手机业务收购的一切主要责任和后果，我们已经在承担，而这就是当年我们想法不够长期化的因果关系。

　　这是近两年我想得比较多的东西，其实都是回到特别朴素的道理，做生意的原始道理其实不会超过十条，就像炒股票永远是低位买进高位卖出一样。这些道理我都懂，但是真的只有受过创伤的人，对这些道理的理解才会更清晰，这个道理成为你的行为准则，所以你回到这里。（来源：21世纪经济报道 文/杨琳桦）